パンジャブ州プロジェクト本格化

1月初めにSOPプロジェクトについて紹介したが、実はあの後間もなく同プロジェクトはお預け状態になった。私も、社内の主要メンバーも、3月末に迫るパンジャブ州でのサービス開始に集中するためである。

ターゲットは3月31日。その日、パンジャブ州アムリッツァルで州内全域から「１０８」への電話を受け付けるコールセンターが稼働し、救急車は各地での患者搬送業務を開始する予定。

Xデーまであと1か月強。
プロジェクトは、いよいよ1日も無駄にできない段階に入ったといっていい。

パンジャブ州プロジェクトでの私の役割はいくつかあって、
１）プロジェクト管理サポート
２）研修コーディネート
３）救急車業務手順、ツールの整備
４）コールセンターおよびGPSソフトウェア開発（の監督）

（・・・と、書き出してみたら随分多い気がするが、コアになっている4-5人はみんなこんな感じなのです。）

他は別の機会に譲るとして、今回は１）プロジェクト管理サポート　で気づいたことについて書こうと思う。

このプロジェクトは、PPPモデルで、パンジャブ州政府から受託した救急車事業をセットアップし、運営する事業。初期費用・運営費用ともに契約に基づいてパンジャブ州政府から提供される。

ただし、機材から人材から、何もかも手配するのは我々の仕事。ゆえにタスクは、オフィススペースの整備から、車両購入、車両の内装工事（救急車用にいろいろ専用の処理が必要なのです）、１０８電話回線のセットアップ、採用、救命救急研修、、、、と非常に多岐に渡る。

ものによっては数か月の準備期間が必要な場合もあり、数名はすでにパンジャブ州アムリッツァルに張り付いて着々と準備を進めていたが、ここから1か月は、より多くのメンバーの綿密な連携と、スピードが不可欠なため、プロジェクト管理をテコ入れすることになった次第。

これまでCEOが一人で統括していたところに私がサポートとして加わり、抜け漏れがないよう、ステップを整理し、進捗管理およびイシュー管理をルーチン化した。

1. スケジュールを引き、一つのスケジュール表を共有（これまではバラバラ）
2. 役割分担も同様
3. 日次でのステータス確認
4. 課題、懸案事項のフォローアップ

プロジェクト管理はどこの国、組織のプロジェクトでも必要だし、当たり前のことなのにうまいかなかったりする。ただ、今回やはりお国柄なのか、日本とは少し異なる、インドならではの傾向があると感じている。

まず、相対的にインドのほうが（日本に比べて）得意だと感じる分野：

• ある程度分割されて、Specificになっているタスクを処理するのは早い。
• フットワークが軽い。（アサインされてから最初の一歩を踏み出すまでの時間が短い。）
• 外部のリソースをどんどん使うので、自社にノウハウがなかったり、人員が足りなくても、大きな障害にならず、素早く事が進む

逆に不得意だと感じる点：

• タスク間、チーム間での関係性（依存関係）に対する意識が低い（←自分の担当分野のみ見ている＆あくまでも自分の知っていることが正だと信じている・・・他の可能性をあまり考えないみたい。）
• イシューは上から聞かれるまで言わないことが多い
• イシューの解決策を指示しても、フォローアップしないと対応されていないことがある
• 解決策は具体的に指示しないと、実は理解していないことがある

ま、不得意として挙げた点は、日本でもよくあることかもしれませんね。。。

時間的制約の面でも、規模の面でも、そしてコミュニケーションスキルの面でも、プロマネスキル向上の機会に恵まれたと思います。（まだまだ本番はこれからですが！）

インド 採用風景

ここ(1298) では採用の様子を横で見ることも多い。
オフィスの会議室で面接が行われたり、隣の席で電話インタビューが行われていたり。

その成り行きも、文化/社会構造を反映している。
私が今まで経験した、日本での面接とも、アメリカでの面接とも違う。

まず一番驚いたのが、最初の質問。
ほぼすべてのケースで、" ご家族について教えてください。" で始まるのだ。
父親はどこで何をやっていて、とか、
妻は主婦で、子供は息子(X歳)と娘(X歳)のふたりで、、、とか。
私の見る限り (少なくともこの会社では)その答えによって採用を判断してはいないようだが、会話をスタートし、その人物を理解する第一歩として欠かせないらしい。

次に驚いたのは、親が面接に同行してくるケース。
私が遭遇したのは若い女性の場合だったが、父親が一緒に来て、面接中ずっと隣に座っていた。
とはいえ、娘を売り込むわけでもなく、ただそこにいるだけだったけれど。。。会社側もさして気にしていなかった様子。
過保護というような話ではなく、私生活と職場の垣根が低いのだろうと思う。
(従業員にしても、お互いの家族同士が面識あったりするから。日本より割合が高い。)

もうひとつの発見は、レファレンスチェックが厳しく行われている点。
卒業した学校や過去に勤務していた会社に問い合わせるのは基本で、さらに知り合いをたどっていって過去の上司、同僚などから評判を聞くことが多い。
人と人のつながりで成り立っている社会なのだと改めて気づかされる。

(ちなみに、履歴書の学歴や資格を偽る人が多いというのも、レファレンスチェックを重視する理由のひとつ。)

ITシステム選定

1月の間かかりきりだったITシステム選定。今週ようやく決まった。

指令室(救急車コールセンター)用のソフトウェアと、救急車搭載GPS/PDA端末。インドとUSの企業を中心に20社くらいはあたっただろうか。

携帯コールセンター、タクシー会社のコールセンター、警察のコールセンター（つまり110）等、あれこれソフトウェアを見比べた。USの救急車用ソフトウェアも。

インドでは州政府による救急車普及がようやく期待できるようになり、ビジネスチャンスと見ているIT企業複数。アプローチ多し。現時点でソフトウェアが存在しないのに自信満々で営業をかけてくる企業もあった。。

救急車にぴったりマッチする既存ソフトはないけれど、他セクターの業務（＆それをサポートするシステム）から学べる。コールセンターと配車はタクシー会社のシステム、車両GPSトラッキングや燃料管理は物流会社、救急車内の薬管理はコンビニの在庫補充プロセスから。

日本の救急車オペレーションや物流会社の最新動向はわからないのだけど、インドでの輸送業務をめぐるIT活用を見ていると、これもLeapfrog（かえる跳び）による成長なのかなと思ったりする。

選定の過程で、創設者たちのポリシーを垣間見ることができた。

それは世界最高水準を目指す、ということ。

自分たちはインド(ひいては途上国全体)における救急車サービスモデルを作り上げているとの自負がある。
そのモデルは、決して " 安かろう、悪かろう " ではない。

安くて良いものを提供するのだ。

妥協や諦めからスタートするのではない。

最初から見ているのは世界一。

ラジャスタンチームからパンジャブチームへ知の伝達

先週土曜日から今週火曜日にかけて、ラジャスタン州ジャイプールに出張した。

目的はパンジャブチームの研修。

Ziqitzaでは、3月末にパンジャブ州での救急車オペレーション開始を予定している。(パンジャブ州政府とのPPPによるもので、Ziqitzaは州政府の救急車サービス(番号は108)の運営をむこう5年間受託した。)

年末あたりからパンジャブチームの採用活動がはじまり、2月はじめに、救急車スタッフを統括するオペレーションマネージャーや、啓蒙活動を担当するマーケティングマネージャーが入社。

今回はチームの核となる彼らのために、4日間の研修を企画した。

パキスタンとの国境に近いパンジャブ州アムリッツァルから、列車とバスを乗り継ぎ、ジャイプールまで片道2日。

そうまでして彼らに来てもらったのは、やはり、百聞は一見に如かず、だから。

電話の鳴り止まないコールセンター、現場で日々奮闘するマネージャーの体験談、さらには救急車の中を見たり、運転手と話したり。

既に稼働しているラジャスタンでのオペレーションを見たことで、パンジャブチームは大いに刺激を受けた様子。ラジャスタンチームとのミーティングは予定時間をはるかにオーバー。それでもまだ話足りず、遅い夕食のあとパンジャブチームだけで夜中まで作戦会議をしていたようだ。

2010年7月にスタートしたラジャスタン州での事業。救急車の台数も多く(現在214台)、地理的に分散していることもあり、当初は大変な苦労があったようだ。軌道に乗った今、そのときの学びを惜しみなく新チーム(パンジャブチーム)と共有してくれた。

この研修に限らず、パンジャブ州プロジェクトにおける私の役割は、社内の各人の中に蓄積されている学びを掘り出し、体系化し、新メンバーに提供する仕組みを用意することだと思っている。

今まで毎回Trial&Errorで地域を拡大してきたが、今回ノウハウをまとめられれば、次の州に進出するとき、 より円滑かつ短期間に、高品質のサービスを立ち上げられるようになるだろう。スケールアップの好循環がこうして生まれる。